Consultant

members login

最新

腾讯的进化:在管理模式和组织架构上

2017-10-03 11:39

  腾讯内各部门之间的货币化结算、市场化交易,已有2年多的摸索。这帮助腾讯大企业惯有的“内部板结”和大锅饭。并且也成为对外的前提。若无内部的市场化,如何引入外部伙伴就缺乏可操作的准则。

  惊讶之处在于。这个摸索并非由马化腾一声令下而启动,也不是被以为被3Q大战所催生。而是由腾讯内创造最大流量的平台部门,在自身需求驱动下自然开始的。

  这是个有趣的大公司内在、进化的案例。这个进程在当下的腾讯正成为一股势能,关系到腾讯下一个阶段的核心能力。第一,在管理模式上。让每个业务板块成为的成本和利润中心。第二,在组织架构上。比如对京东、搜狗的投资以及业务合并。

  如下是跟腾讯高级执行副总裁、社交网络事业群(SNG)领军人汤道生(Dowson)的聊天。

  孕峰:大企业病的症状之一是“板结”。大锅饭或者裙带都是其。腾讯是如何开始对治的。

  Dowson:我经历了8年多的腾讯。原来是个闭环的平台服务与商业体系,自己有很多产品,流量在内部相互倒。既然都是“兄弟”部门合作,也不管你产品好不好,要推广,公司就给资源。但使用效率参差不齐,也缺乏成本意识。慢慢就发现,这种完全绑定的关系让腾讯整体效率不一定高。

  平台有流量要变现,原来只有一个内部渠道去卖,但发现卖不完,就只能采取不同的方式引进更多不同类型的客户。这是“市场化”的缘起。

  Dowson:举个例。有的部门直接创造收入,有的部门不直接创收,但提供很多支持,如果这个价值没被合理量化,可能影响合作效率。做平台的团队缺乏支持商业化的动力,做收入的团队以为钱都是他们赚的。创造资源与售卖资源的价值不对等。

  孕峰:若没“内部市场化”,离钱更近、直接挣钱的部门可能被高估,离钱远、在上游、不直接挣钱的部门可能被低估。

  Dowson:腾讯是大公司,集很多业务于一身。而在市场上,每个业务其实都是个公司。比如,研发游戏是一公司,运营游戏是一公司,导出流量是一公司,而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆解它们所创造的价值。

  当然,优质内容对平台也有很强的促进。个别强势内容甚至不需要太多平台资源也能吸引大量用户。这算是最健康的生态。

  Dowson:流量的产生是一类角色,比如QQ和Qzone。引进广告主又是一类角色,比如销售团队,腾讯体系里的应用商店、电商平台本身也是引进广告主的渠道。这二者之间,流量和广告的匹配是第三类角色。

  以前这第三类角色的价值比较模糊,各自创造的价值也没量化。现在广点通作为广告交易系统,按市场化方式算出这些流量的实际价格,让产生流量的部门从售卖流量的部门那里得到应有的分成。

  Dowson:把部分资源对外,其实对内部市场化有促进。流量既能服务内部兄弟部门,也服务外部。这个过程就把流量资源的市场价格确立,让内部资源消耗就算作成本,跟花在外面的经费一样看待,直接影响业务利润。这样各业务就会更谨慎使用,注重效率。

  Dowson:内部资源效率最大化,是一个动力。另一个动力是整个行业的大背景。我们顺势做平台,然后发现,若要资源,就先一定要有个市场分配的规则,让高效率获得多资源。

  接下来,很多事都在“”之下顺势而来。当你流量给外部,就发现这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你,你接不住,会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的能力。所以就把IT能力也给伙伴,这是腾讯做“云服务”的开端。

  最开始,平台、广点通、云服务,三个都在一个部门推到市场,三个服务紧密联动,是三架马车。经过一段时间的培育与发展,后来这三个产品都各自变成一个部门、服务体系,每个都有大发展空间。比如今天的腾讯云,已成为完整业务体系,也能跟阿里云竞争。“”就是这样在推着我们往前走。亲身经历这个进化的过程,挺有意思。

  孕峰:这其实是从的1.0过渡到2.0。1.0是用户给别人,把内容引进来。2.0是能力给别人,自己走出去。

  Dowson:作为平台,要考虑分成方式如何避免强者越强,避免小的长不起来,再导致平台被大的。Facebook就有教训,它采取一刀切的分成方式,让有更多资源的大游戏公司可以买更多广告,最后一家独大。然后在某个阶段Facebook和Zynga这两个名字总是挂在一起的。结果是并没真做到给用户很多选择。过度而不管理,平台就会被强势CP。

  我们就定了一个梯度分成方式,鼓励小的创新企业,分成最多。越往上走,分成比例就减少。这个设计是鼓励创新。若有人创新,不管大的小的,整个经济体系都有规模效应,成本更低、效率更高,就越来越难一家独大。

  Dowson:广点通先接进来的是腾讯平台上游戏APP,然后就接入拍拍上的卖家,这都是我们平台生态上的伙伴。正在接入更多用QQ或QQ群来服务客户的企业与商家,包括婚纱摄影、在线O服务平台合作,一起拓展新广告主。

  Dowson:这一套做法出来的成绩,去公司领时,我们一定拉着大家一起去,让流量平台、电商、游戏、资源分配各个部门都成为这个项目的一部分。这是我在腾讯学到的道理。在大企业,一定要动脑筋把大家的积极性调动起来,再把荣誉分享给大家,都有成就感,都能分到收入。要按市场规则,别吝啬。别老为自己想,越市场化,伙伴就越多。

  Dowson:我常想,到底三星是怎么管理它旗下这么多上下游产业。它既能跟苹果合作,半导体、闪存、各种零部件,却同时自己也做手机跟苹果竞争。三星闪存给苹果供货,同时就是三星手机的间接对手。但三星闪存也有自己的对手,需要争取苹果这个客户。若三星不把各个业务部门作为一个单元去竞争,它每个部门可能都会死掉。

  90年代,很多日韩大的综合服务型企业,就绑得太死,最后每个业务单位的竞争力都不够。但三星就是有一个机制让每个业务单位都有高效率,它内部必须要按照市场化的规则来做。

  Dowson:很多人会说,腾讯是3Q大战推动的。其实我们很早就在做这个事。是被竞争推着走。那年开心网起来,社交游戏火,用户喜欢,QQ空间必须跟进。那时QQ空间里还没游戏,腾讯在公司层面已有游戏大厅,不差我们去搀和游戏这个业务,本来我们也不想做。

  但开心网逼着,我们就去找相关部门支持,说要做一个,但对方觉得不值得投入,没那么多人力。就只能自己调资源,了一个小分队做一个轻度社交游戏。结果火了。但两三个月后,发现这个游戏难持久,就逼着我们不断看下一步是什么。

  Dowson:这跟当时腾讯游戏部门的思是不同的。它把行业最好的游戏谈下来,把所有流量压进去,把它做到非常大,生命周期也长。这个模式很成功。

  而社交游戏是要不停寻找新点,靠把外部新游戏引进来。正因为此,我们做社交游戏也没受到公司太多制约。

  我们运作新业务的方式一般是培育、观察,靠谱了才加大投入。很多事是摸着石头过河,一开始不容易说得特别清楚,过早说也容易被否定或拍死,所以我们较少一开始就高举高打来做新业务。这是腾讯培育创新的方式,也是管理风险。

  Dowson:高风险在于,我们太依赖过去的成功方式,而对一些新方式,看上去可能打破原来规则的方式,不适应,而过早把它。

  Dowson:给团队敲了警钟。3Q大战时痛苦的是很多人都觉得腾讯是他们的敌人,逼着我们想,怎么让多些人跟我们合作。这刺激我们考虑怎么在生态中培养更多伙伴。后来老板也认同这个方向,我们就真正放手把体系跑出来。所以才能请到Pony给我们的第一次大会站台讲。

  Dowson:软性的,就是帮我们站台。我们办大会,Pony走出来,这是最重要的。其它的,我们自然就有办法组织资源、推动相关部门参与。

  举个例。当我们第一次引进游戏,就担心,QQ的关系链给第三方应用,他们怎么办,所以就要我的云服务去托管它。我们到底怎么推广,资源怎么分配、谁多谁少,如何计价,判断标准是什么,谁说了算。这就面临一系列内部管理的问题。

  这就逼着我们必须做广点通,做一个分配流量的标准和体系。老板也没太多干预。当然我们自己要把关。假如有可能触动其它部门利益,我们就拉上相关人,知会到,说透明,看你有什么顾虑,建立我们如何做的共识。

  老板有明确态度,帮了我们很多。有点像当年的微信,若不是有Pony明确说广研放胆去做,有一个体系外的手Q也挺好。若没明确态度,肯定做不顺手。后来QQ提供很多支持,离线消息、帐号、关系链都给微信,帮它快速滚动。这是重要的。

  Dowson:有点像当年小平到深圳,说吧。态度明确了,基础规则制定了,然后只要条件合理,自然就有很多人抓住机会发展,有些人成,有些人败。也是这样。当初老板认同大方向,腾讯内部有好几个平台在做,就看谁能真摸出来。

  老板和部门当然也是直接管理的关系。你部门内的人怎么分配怎么挪动,若在已有资源的调配范围内,老板不会多干预。除非特殊情况。当年做微博,老板要把某个系统一个团队转过去。做视频,要把QQ视频从互联网业务系统转到在线部门,肯需要老板来推动。这种情况偶尔会发生,但不常见。

  新编制、新资源的申请肯定是老板掌握住,要说清楚你的故事,为什么你需要,怎么干。尤其是布局,什么业务适合什么资源、什么能力的部门来做,要由老板来掌握是毫无疑问的。

  Dowson:也不完全是。我们也会做很多新业务的尝试,若比较小,在启动阶段不一定要老板关注。我也不需要跟老板要资源、要打什么旗号,小团队就做了。

  等这事到一定程度,比如老板开始关注到为什么我们的成本增长这么多,要解释了,就讲出来。我们就描绘这里的机会、打法,让他们慢慢接受,就转为观察。再过段时间,我们的能力提升了,那就开始在总办会里系统汇报,说我们到什么阶段了。你就发现,大家慢慢都接受,也就变成支持了。

  偶尔也会突然发现其他部门也有做相关的东西,这就到了另一个阶段,说要怎么合作。

  但我们通常不会忽然跳起来说,要建个100人的团队做某个事,谁负责,从今天就马上推动。一般不是这样的。

  孕峰:腾讯的总办,也就是老板们,跟下面部门是投资人和CEO的关系。这个说法合适吗。

  Dowson:有一定道理。但老板们关注细节,看到问题会拉大家讨论,需要时会拉动多方面合作。若是纯投资,未必能调动投的不同企业去共享这么多信息,这么有信任的合作。腾讯还是一家企业。

  各部门若都是企业,那它肯定只关注自己的KPI。但腾讯总办的管理,既有投资者的味道,也有很多让不同部门针对公司大方向一起合作,而不能只看部门自身利益。腾讯现在也叫集团,的确像集团运作。只是有些投资的手法,在管理时用得着。

  Dowson:利益与责任对等。比如,当年QQ空间与广点通要引进电商部门的广告主,就把部分广告收入按市场中的渠道角色分给它。正好电商部门也需要收入,有积极性。再后来我们要拓展更多流量,就跟QQ秀谈,把它的剩余流量拿出来合作,把广告收入按流量方角色来算,分的收入也能帮它完成KPI,它就有劲。

  KPI是个管理工具。收入进到腾讯来,怎么在各部门之间分,完全是个管理工具。我们就借这个机会推动财务接受这个分账方式,规则慢慢就滚起来了。结果很成功。

  然后又想,除了电商广告主,能不能把在线部门的大广告主也引进来。我们不断找更多能引进客户的渠道。

  Dowson:我们当然希望这是个闭环生态。希望这个广告主是在我的平台上产生的,我们把流量进到这个广告主,也还是停留在我们的平台,没出去,比如拍拍。这一类内部广告主的权重就高。但纯粹是跳到外部的网站,对我们平台的生态做大没帮助,那权重就低。流量的分配,我们肯定想既卖了广告,又同时把平台生态做大了。

  Dowson:其实QQ也有很多做小生意的。比如卖煎饼的,开个群,一个学校的学生都在这里下单,等一下课,一帮学生就来了。这种小企业挺多。腾讯大厦楼下也有一卖水果的,每天通过群告诉腾讯员工说今天有什么水果、多少钱。有人在群里说昨天买的桃子是坏的,他就说你今天再来,我给你换。这是QQ上有的生态。

  我们正在看,这些商家如何能借助广点通的能力去获得、管理更多客户。线活这么多年一直是用电话沟通,但用QQ沟通更有效率。通电话时人是有压力的,你要的菜没有就直接挂掉了;但在QQ上异步沟通,你要的菜没有,可以给你一个菜单,你再换一个,慢慢来,没压力,我在开会过程中就不知不觉把事办了,这个体验好。

  孕峰:广点通的流量有来自腾讯外部的吗?你们会跟百度竞争帮其它网站套现吗?

  Dowson:PC时代,腾讯丢了这个机会,第三方流量大部分被百度和淘宝客的广告系统消化了。但移动侧,我们也在大力投入广点通的广告联盟,市场竞争蛮激烈。现在微信号的最下面有广点通插入的文字广告,已经开始了。这是三方获益的事。是否能赢,关键看谁能精准把服务推给最优质的用户。

  看广展历史,每一次升级都不是原来的广告主多花钱,而是出现了新广告主。最早,新浪的品牌广告是线下就有的,其实它一直只是稳步增长,并不快,品牌广告对于互联网的接受是比较慢的。第一次冲击是Google和百度把中小企业的效果广告做起来了,跳跃的引进一批新广告主,一个新市场建立起来,而且比原来大。

  移动时代的O2O服务,比如各种本地服务,占家庭消费的比重很高。我们吃这一顿饭,几百块,要比在网上打游戏花的钱多不少,而且还频繁的重复消费。今后在手机上的广告一定是在你附近的商家的优惠券。这是新机会。

  Dowson:粗略估计50%左右,会越来越多。剩下的50%有其特殊性,比如像视频,投放与售卖方式不一样。

  孕峰:我在两家互联网上市公司工作过。亲身感受到,有时候你的KPI好不好,取决于能抢到内部多少资源。很多时候大公司的业绩是没成本考核的。结果就造成大公司病,为了抢流量抢资源拉帮结派、钩心斗角。然后劣币良币。

  Dowson:你要让大家享受增量,而尽量不要动存量。可以说,原来靠腾讯流量发展的业务也继续发展得好,而我们挪出来的流量其实都是原来不能变现的,属于“低效率资源再利用”,有了额外收入。比如这个以前放广告,但其实广告内容跟用户不匹配,没人点,那我把这个另做它用,以前的部门也没受伤。

  这个很重要,若我做这个事结果是原有业务受影响,那我就有阻力,肯定很难推。

  Dowson:这是个方向。这样的打法能让公司更灵活挑选优质伙伴,利于不同板块的发展。现在公司整体打法更多样化,心态更开阔,适应市场变化。

  另一个问题,若腾讯内部鼓励小团队自主创新,一开始并不扶持,只等到它的自发生长的产品数据和价值被证明不输给外部对手后,再大力投入资源,这会不会帮腾讯的新业务快速增长。

  Dowson:实际操作没这么简单。你自己的时间、资源,请旁边的设计同事帮你,这些都离不开公司体系,都是公司资源。真要把一个事做好,还是要在关键时刻做全力投入。对一个重要方向,肯定不能说你看着做吧,肯定需要一定程度的承诺,把资源调动起来。哪怕一开始我固定你5个人,这5个人真的把这事当成他的未来去做。

  看准项目和团队,有决心投资源,让它能结合天时地利人和然后爆发。这也许更重要。资源跟机会,要结合。尤其若当时间点过了,再多资源搭上也没用了。Pony说过,移动互联网时速,就那么3个月,定输赢。

  孕峰:说来说去。市场化、就是一个大方向,但不绝对,操作起来有相当的“灰度”。在属于“灰度”的中间地带,看来还是取决于老板的判断。

  太厉害了,这个女生靠一碗粥,13年来,开出了160家店,你应该吃过……

  北大硕士毕业,却去卖米粉,董明珠当面,3年过去了,这个90后现在…

  苹果首次承认!iPhone 8通话出现噪音,退货堆满仓库,iPhone渐渐走坛

  8年,100家企业,最高回报超100倍,这家机构告诉我们,高回报的投资要另辟蹊径

  从野丫头到首富,起底周莹的创业时代:招安,融资亿万,百年前首创股份制……

  1个月内5大学霸赴美上市,总融资额或达15.5亿美元,他们说:哼,我们不差钱!然而……

网站统计
RSS